Pijler 1 in de praktijk


De pedagogisch didactische basis méér dan op orde (kwaliteit)

Alle LMC-scholen staan bij de Inspectie van het Onderwijs ‘op groen’. De basiskwaliteit is op alle scholen op orde; iets om heel trots op te zijn. Hoe kun je van hieruit de kwaliteit naar een hoger plan tillen, verder uitbouwen, en al doende de beste leerkrachten aantrekken? Openhartig vertelt Jamie Visser, directeur scholengroep HPC Rotterdam, over het groeiproces dat zij met haar team binnen Het Praktijk College Centrum (HPC Centrum) doormaakte.

Entree van Het Praktijk College (HPC) Centrum

Leren Werken


Het is voor sommigen even zoeken, bij een eerste bezoek aan de school. De Schietbaanstraat ligt in een woonwijk aan de rand van het centrum van Rotterdam. Schuin tegenover de school ligt een verborgen, maar weelderige stadstuin. Allesbehalve verborgen, zijn de grote, rode letters bij de ingang van de school. “Leren” en “Werken”, staat er. Je kunt er prima op zitten, en de leerlingen van HPC Centrum maken daar dan ook dankbaar gebruik van.


Niet beseffend dat zij uitrusten op misschien wel de meest kernachtige samenvatting van een schoolvisie ooit. “Leren Werken”: dat is waar de school zich tegenwoordig voor honderd procent op focust. “Wij bereiden de leerlingen voor op een zelfstandig leven, met een passende betaalde baan die voldoening geeft”, legt Visser uit.


Niet beseffend dat zij uitrusten op misschien wel de meest kernachtige samenvatting van een schoolvisie ooit. “Leren Werken”: dat is waar de school zich tegenwoordig voor honderd procent op focust. “Wij bereiden de leerlingen voor op een zelfstandig leven, met een passende betaalde baan die voldoening geeft”, legt Visser uit.

Kanteling


“Voorheen was het meer gangbaar om praktijkschoolleerlingen voor te bereiden op het MBO, waar zij nogal eens kopje-onder gingen in de massa”, vervolgt ze. “De school heeft zich daarom door de jaren heen, meer en meer losgemaakt van wat ouders verwachtten of gewend waren: het kind klaarstomen voor een vervolgopleiding, in de verwachting van een hogere status en een goed betaalde baan.

Janine de Jager (still uit LMC-strategievideo 2)

Het verschil met toen is dat het overgrote deel van de leerlingen nu direct na het behalen van het diploma Praktijkonderwijs aan de slag gaat. Daarna zijn zij succesvol in hun groei binnen de werksituatie.” In de werkkamer van Visser prijken ingelijste fotocollages van de hand van leerlingen. Het is een weergave van een geslaagd evenement waar leerlingen aan hebben meegeholpen.

De bewuste kanteling in de focus van toen, ging gepaard met de opzet van een systematiek van de kwaliteitszorg binnen de school. Visser vertelt dat essentiële dingen zijn vastgelegd. De beleidsplannen natuurlijk, maar ook de ‘ontwikkel-agenda’ van de school. Dus niet alleen de stip op de horizon, maar óók het ‘hoe’.


“In het begin was het vooral top-down sturen. Nu is er wat dat betreft meer balans: het team is nu veel meer resultaatgericht. We helpen elkaar, denken met elkaar mee en collega’s komen met ideeën en initiatieven”, benadrukt Visser trots.


Docenten zijn buiten de lessen om met elkaar in werkgroepen bezig met verbeteren of innoveren. En dat neemt men bij HPC Centrum serieus, zo blijkt. “Het team is positief-kritisch. Ook ík moet dus met een goed onderbouwd verhaal komen als ik iets nieuws wil. En dat houdt mij ook weer scherp. Het moet wel zinvol zijn, en als we het nut van iets nieuws niet zeker weten, maar wel vermoeden, dan proberen we het voor minstens een jaar uit”, licht ze toe.

Maatwerk


Alles wat we doen, staat op papier. We werken met lesplanners, zo breng je structuur en samenhang in de lessen. Op één A4 staat de basis van een les omschreven, zo kan bijvoorbeeld een collega een les overnemen als dat nodig is. Die voorspelbaarheid in de structuur van een les biedt rust voor leerlingen.” Binnen die structuur zorgen docenten voor een setting waarbinnen iedere leerling op zijn of haar niveau wordt uitgedaagd. Ook docent Janine de Jager past maatwerk toe in de les: “Het idee hier achter is zelfvertrouwen. Van hieruit kun je ontdekken, accepteren en ontwikkelen. En heel vaak zijn leerlingen zelf verrast over wat ze kunnen bereiken.”


Dat dit alles vruchten blijkt af te werpen, onderschreef ook de Inspectie van het Onderwijs in 2015 in haar juryrapport voor het predicaat Excellente school. “Het allerbelangrijkste resultaat vinden wij de verhoging van het aantal leerlingen dat succesvol is uitgestroomd naar betaalde arbeid” is er te lezen en de jury noemt daarbij de groei van 11% in 2008 naar 52% in 2013. Intussen is het 2018 en vermeldt de schoolbrochure een baangarantie van 96%.

Cultuur


De tweede LMC-school met een ‘excellentieprofiel’ is de Toorop Mavo. Het gebouw, gelegen aan een dijk midden in de wijk Hillegersberg, oogt ordentelijk en modern. Net als bij HPC Centrum is er een nuchtere sfeer en wordt er veel gelachen. Tegelijkertijd speelt professionaliteit en continu verbeteren een belangrijke rol. “De ervaring leert”, aldus scholengroepdirecteur Martin van Zanten, “dat een prettig leerklimaat een voorwaarde is voor het welslagen van de school.

"Een lerende organisatie heeft een natuurlijke ambitie om te blijven ontwikkelen en verbeteren"

Martin van Zanten

Het is uiteindelijk in het belang van de leerling dat je als collega’s elkaars kwaliteiten ziet en benut. Die open organisatiecultuur werkt voor ons en die wordt dan ook gekoesterd. Een nieuwe docent was positief verrast over de hulpvaardigheid van haar collega’s als zij weer eens met een vraag kwam over een werkwijze, waar iets ligt of hoe iets werkt. Al doende leer je in korte tijd collega’s goed kennen; je maakt je de manier van werken snel eigen én je krijgt uit de eerste hand mee waarom op een bepaalde manier wordt gewerkt. Als alles uitgeschreven zou zijn in een startersmap voor nieuwkomers, dan zou dat die cultuur juist ondermijnen.”

Op de vraag wat een lerende organisatie is, antwoordt hij: “Dat is een organisatie met een natuurlijke ambitie om te blijven ontwikkelen en verbeteren.” Werkgroepen zoals die van HPC Centrum worden bij de Toorop Mavo taakgroepen genoemd. Zo zijn er bijvoorbeeld de taakgroepen ‘Rekenbeleid’, ‘Contacten met MBO’ en ‘Milieu en duurzaamheid’. Ook hier zien we veel draagvlak onder het personeel om de school op diverse thema’s op een hoger plan te brengen. De taakgroepen hebben zich daarbij verbonden aan een resultaatverplichting: regelmatig worden de opbrengsten besproken en geëvalueerd.

Ook volgens Joyce Spaans, beleidsmedewerker Onderwijs & Kwaliteit van LMC Voortgezet Onderwijs, is die gedeelde verantwoordelijkheid echt onmisbaar. “Kwaliteitszorg is van iedereen, dus niet alleen van een medewerker kwaliteitszorg. Op goed presterende scholen zien we dat gedeelde eigenaarschap terug. Daarnaast vindt er de PDCA-cyclus plaats op alle niveaus: iedereen kan voor het eigen werk terugblikken op het plan, op de uitvoering daarvan, en op basis van je bevindingen, bijstellen.” Een duidelijk verhaal. Op sommige scholen gaat men nog verder dan dat. “Een visie op kwaliteit en onderwijskundig leiderschap brengt je óók verder op de andere zes pijlers”, voegt ze nog toe.

Ideeën


Jamie Visser kan dit beamen. Zij blikt terug. “We komen van ver: deze school was destijds een zwakke school. Waar we nu staan is het resultaat van een hele reeks bewuste stappen, maar ook van fouten, experimenten en leermomenten. Het is een constant leerproces. Tien jaar geleden waren er nog nauwelijks lesmethodes voor het praktijkonderwijs. Men ontwikkelde zelf, vanuit de beste intenties, heel veel om de leerlingen bezig te houden. Kwalitatief kon daar echter wel een verbeterslag in gemaakt worden. Uiteindelijk zijn er methodes voor het praktijkonderwijs ontwikkeld en hebben wij, met het gehele team, zelf een curriculum voor ons onderwijs geschreven. Hierin staan onder andere kwaliteitsafspraken vastgelegd. Nu zijn we een school die in 2015 excellent is geworden en in 2018 de beoordeling goed van de Inspectie van het Onderwijs heeft verdiend.


Ik kan met volle overtuiging en vol trots zeggen dat er een ambitieus en kritisch team staat, dat weet waar kwalitatief goed onderwijs aan moet voldoen en hier ook vol voor gaat. Om een voorbeeld te noemen van een innovatief voorstel, is dat één van de werkgroepen kwam met het idee om een taalkwartier te ontwikkelen: periodes van zes weken, waarin eerste- en tweedejaars leerlingen elke dag met elkaar aan de slag gaan met een bepaald thema. Het doel hiervan is het vergroten van de woordenschat van de leerlingen en het spelenderwijs werken aan verschillende onderdelen van de Nederlandse taal, zoals schrijven, spelling, luisteren, lezen en spreken. Er komen thema’s voorbij als sporten en bewegen, gedrag en gevoelens, gezondheid en natuurlijk ook het thema werk.”


We praten wat verder over de werkgroepen. Er blijken er bijna 20 te zijn, verdeeld over 33 personeelsleden. “De werkgroepen komen voort uit de ontwikkelagenda van de Onderwijswerkgroep. Deze bestaat uit een aantal afgevaardigden vanuit verschillende disciplines van het team. Zij zijn verantwoordelijk voor de algehele kwaliteitszorg en het behouden van de onderwijskwaliteit. Alle andere werkgroepen hangen onderling met elkaar samen en zijn verbonden met de ontwikkel-agenda van de Onderwijswerkgroep. De werkgroepen hebben allemaal een activiteitenplanning en een resultaatverplichting.”


Aan elkaar plannen presenteren; adviezen en feedback geven; evalueren; bij elkaar in de les meekijken; afspraak is afspraak: voor het team zelf is deze manier van doen intussen vanzelfsprekend. Voor een buitenstaander ademt deze cultuur vooral eensgezindheid uit. En commitment: aan elkaar en aan de school. Maar boven alles: aan de leerling.